耐克大中华区，17年后并回亚太

本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟 9月28日，金·卡戴珊出现在上海南京西路。 她来为NikeSKIMS在中国的首个线下体验空间站台，Kris Jenner、KhloéKardashian一道来了，篮球运动员李梦等也出现在现场。 有粉丝递上红色鳄鱼皮Birkin，请卡戴珊在包上签名，她一边落笔一边开玩笑，“我有点儿怕，这感觉跟犯法似的……这简直有点亵渎。” 第二天，这家店正式营业，有消费者为了试衣排队一个多小时。数公里之外，Alo也在上海张园开出了内地第一家限时体验空间。 上海似乎成了女性运动服饰最热闹的战场，但热闹之后不久（10月1日），耐克公布了一组冷得多的数字。 截至8月底的2027财年第一财季，大中华区收入同比下降26%。这还不是管理层认为的最低点，新CFO David Denton在业绩会上告诉分析师，耐克对2027财年的预测，已经假设中国业务在余下时间会比第一财季更差。 原因不只是消费环境，耐克自己在做几件会减少销售的事：压低发给经销商的货，清理库存，减少促销，砍掉不合策略的线上渠道。 一喜二忧 2027财年第一财季，耐克全球收入112亿美元，同比下降4%，汇率中性基础上下降5%；毛利率反而提高60个基点至42.8%，每股收益0.48美元，只比去年同期少2%。 耐克内部两种现实并存：一边是Performance业务在恢复。上一财年，耐克Performance业务做到约160亿美元，本季度继续增长高个位数。如果剔除大中华区重置的影响，Nike Performance业务本季度增长低双位数，Global Football、Tennis、Golf都实现了双位数增长。 另一边，Sportswear和大中华区仍然拖累整个集团。 两年前的10月，贺雁峰（Elliott Hill）回到耐克担任CEO，他的一部分判断被证明是对的，但另一部分问题比他预料的更严峻。 贺雁峰接手耐克时，公司刚结束一个收入超过500亿美元的财年，但增长模式已经明显失效。2025财年第一季度，耐克收入同比下降10%，NIKE Direct下降13%，数字业务跌幅接近20%。 上任后的第一次完整战略阐述中，他反思，耐克失去了对运动的痴迷。 他后来的诊断是，耐克太依赖少数生活方式经典款，品牌营销不够，数字渠道过于优先，总部太集中，批发伙伴和地方市场被削弱。 贺雁峰随后开始调配资源：约8000名员工被组织进Sport Offense，耐克开始弱化过去以男装、女装、童装为主的组织方式，转而围绕Running、Basketball、Global Football、Training等运动项目建立更小的团队。 Running是最先跑通的案例。Vomero、Pegasus、Structure按照缓震、日常训练、稳定支撑等需求做清晰分工。他此前接受采访时说，Sport Offense实际上是在把一个数百亿美元规模的Nike重新按照运动拆开，每个团队都需要更清楚自己服务谁、卖什么、怎样增长。 这套办法开始显示商业结果，但它暂时还没能拯救整个耐克，最大的难题是Sportswear。 最新的季度，Sportswear仍占耐克接近一半收入，但下滑低双位数。Dunk收入单季度被主动砍掉接近50%，仅这一项就减少约2亿美元收入。一些曾经销量很大的旧款Sportswear鞋型，sell-through也低于公司预期。 过去一年多，耐克一直把Sportswear的问题归咎于经典鞋款供给太多。公司削减了Dunk、Air Force 1等产品的供给，清掉过剩库存。从高峰计算，到2026财年末，经典鞋款收入主动减少了超过40亿美元。 但现在管理层认识到，问题不只是旧鞋太多。 在10月1日的业绩会上，Morgan Stanley分析师提问：两年前大家已经知道中国、Sportswear等业务是耐克的压力点，但两年过去，有些问题没有明显变化，有些甚至更严重，耐克究竟低估了什么？ 贺雁峰承认，自己至少低估了Sportswear的复杂程度。 耐克的产品改革，第一阶段相对容易理解，砍掉卖得太多的旧款；第二阶段难得多，要有一批新产品能补位。 在这个节点，贺雁峰把改革从产品推向了组织，公布了PACE计划。这不仅是一项成本削减计划，还是运营模式的重塑。目前耐克有四个分区，未来将变成三个：现有APLA被拆开，拉丁美洲与北美组成Americas，亚太部分则与Greater China合并为APGC；EMEA保持不变。 公司会减少管理层级，把更多资源和决策权下沉到国家、区域和城市。Nike预计，PACE最终可以带来约25亿美元节省，实施成本约10亿美元，大部分节省会在2029和2030财年体现。 Sport Offense改变了Nike卖什么，PACE要开始改变的Nike怎样工作。 从产品到组织 这件事其实早有伏笔。 贺雁峰刚上任时就提到过，耐克过去过于集中化。去年底，他让全球各大区域负责人直接向自己汇报，希望区域市场能够更早影响总部的战略和投资。 供应链也已经动过一次刀。2026财年第三季度，耐克为供应链和技术岗位调整计提约2.3亿美元费用。疫情期间，为支持更大的Digital和Direct业务，Nike扩大了供应链和技术投入，形成较高的固定成本；如今Marketplace重新平衡，公司开始降低这部分固定成本。 新CFO Denton的加入，让耐克的转型决策又多了财务意味：贺雁峰过去一年多说得最多的是Sport、Innovation、Consumer、Marketplace。Denton第一次完整参加业绩会后，谈得更多的是Operating Margin、Productivity、Capital Allocation、Return on Investment。 耐克下一阶段不只是要重新增长，还要证明它能产生更好的利润和资本回报。 所有这些问题，在中国的表现最为集中。过去五年，大中华区收入从2021财年的82.9亿美元降到2026财年的58.5亿美元，缩水约29%。 利润下降得更快，同期EBIT从32.4亿美元降到12.8亿美元，缩水超过60%；EBIT率从接近39%降到约22%。 它在中国的问题不是少卖了几双鞋，折扣、库存、退货、经销商让利、老旧门店、渠道碎片化一起侵蚀了利润。 2026财年第二季度，问题最集中地暴露出来：大中华区收入下降16%，NIKE Digital下降36%，EBIT下降49%。当时CFO Matt Friend把它描述成一个循环：门店流量下降，sell-through变弱，库存变老，不得不加大折扣；折扣又进一步伤害定位，带来更多退货、批发折扣、库存减值。 耐克想打破这个循环，还没成功，处理方式已经变得有些激进。公司取消了部分第三方线上分销，把数字渠道收拢到天猫、京东、抖音官方旗舰店，和自己的官网和App。 调整波及Nike在中国最重要的两个老伙伴，滔搏和宝胜。从2027年1月开始，两家公司将停止在中国内地线上销售Nike产品。对滔搏来说，这不是一块小业务，Nike线上销售约占其上一财年收入22%。 双方并没有分手，线下门店仍然继续合作，线下的问题也不比线上小。贺雁峰在最新业绩会上说，大中华区合作伙伴的大多数实体门店，已经七年没有更新。 七年足以让中国运动消费换一个时代。这期间，安踏和FILA在扩张，lululemon进入更多城市，On和Hoka出现在专业跑步渠道。户外、越野、HYROX等新的运动场景，重新定义了一部分消费者对运动品牌的需求。 但很多Nike门店，还停留在旧模板里。管理层反复提到上海House of Innovation，这家店在重新突出Sport、产品和Premium体验后，已经连续10个月增长。 这至少说明中国消费者并没有完全不买Nike，只是Nike没有用今天中国消费者习惯的方式卖Nike。 新任大中华区负责人申凯希Cathy Sparks对这件事的判断更深刻。她最近接受采访时说，在中国，仅靠一个大型西方跨国品牌的身份，已经不足以获胜。（Being a large multinational Western brand in the China marketplace no longer is enough to win.） 上任后的半年里，申凯希跑了近10个中国城市，进健身房看HYROX，看街头篮球。这些场景告诉她，中国人并没有失去对运动的兴趣。变化的是运动本身，以及消费者接触运动品牌的方式。 申凯希开始关注徒步、匹克球、HYROX这类快速增长的新场景，也在推动更多本地产品开发。 这和她的职业背景很吻合。此前执掌中国区多年的董炜是财务出身，申凯希1996年从波特兰的store athlete做起，做过Retail、DTC、Marketplace和区域管理。 现在Local for Local已经开始从一句口号变成产品。贺雁峰此前透露，大中华区本地产品团队会推出在中国设计的商品。最新业绩会上，他又说，第一批真正意义上的made for China系列将在10月上市，会先放在线下门店。 过去是全球产品进入中国，现在正试图变成：中国消费者先提出需求，中国团队做产品，再决定在哪里卖。 这条路径让人想起17年前，2009年，Nike全球区域重组。那之前只有US、Asia Pacific、Americas和EMEA四大区域。重组之后，大中华区Greater China第一次从Asia Pacific里被单独拿出来，成为一个独立Geography。 当时Nike给出的理由是减少管理层级、加快决策、更贴近消费者。 独立后的中国市场很快证明了自己的价值。2010财年，大中华区收入约17.4亿美元；2012财年超过25亿美元、2015财年30亿美元、2018财年50亿美元。到了2021财年顶峰，收入达到82.9亿美元，EBIT达到32.4亿美元。 从独立成区到峰值，收入接近增长五倍。Greater China这个组织，本来就是为增长而生的，中间仅经历过一次小调整，2013财年，大中华区收入下降3%；也是高折扣、库存和渠道清理的问题，那一次很快恢复了。 今天的问题更复杂，Nike中国同时面对产品、Digital、经销体系、实体门店、本地化和利润率问题。于是17年之后，Greater China这个组织本身也走到了终点。 按照PACE计划，从2028财年开始，Greater China将重新和Asia Pacific合并，组成APGC。 不是说中国市场不再重要，贺雁峰在上一季度还在说，中国现在是、未来三到五年仍会是Nike第二大市场（单一国家市场）。 只是，Nike过去17年管理中国市场的那套组织方式结束了。 有意思的是，2009年和2026年，Nike使用的管理语言几乎一样，都是减少层级、加快决策，都是离消费者更近。只是结局刚好相反。